Hogyan NE nevezzünk ki vezetőket?

Hogyan NE nevezzünk ki vezetőket?

Vezetővé válás, a vezetők beavatása a szervezetben, avagy a vezetői eredményesség alapja.

-Miért épp te lettél ennek a csapatnak a vezetője?
-Nem tudom, csak szóltak, hogy holnaptól én vagyok a főnök.

(részlet egy középvezetővel folytatott beszélgetésből)

A vállalati változások gyors üteme megköveteli, hogy minél előbb betöltsék a megüresedett vezetői pozíciókat és az újonnan kinevezett vezetők is a lehető legnagyobb sebességgel érkezzenek meg új szerepükbe.

Vannak, akik számára ez gördülékenyen megy és vannak sokan, akiknek lassabban, vagy egyáltalán nem sikerül.

Amikor valaki vezető beosztásba kerül, személyes és rendszerszintű kihívásokkal kell szembenéznie, hisz egy esetleges sikertelenség személyesen és a szervezet számára is negatív következménnyel járhat.

Akár felkérés, akár az egyén saját ambíciójából fakadó pályázat sikere révén lesz valaki vezető, számos stresszhelyzet vár rá, gyakran a szervezet egyértelmű útmutatása vagy formális támogatása nélkül.

A témában végzett vizsgálatok azt mutatják, hogy a szervezet által nyújtott segítség mértéke jelentősen befolyásolja a frissen kinevezett vezetők új szerepükben sikerességét.

Ez a támogatás lehetővé teszi számukra, hogy idejüket és energiájukat a szerepük tisztázásához szükséges információk kiderítése és magyarázata helyett a vezetői témákra fókuszálják.

Mit jelent egy új vezetői szerep?

A vezetők munkája talán az egyik legnehezebben körülhatárolható feladatkör.

Mondhatni: helyzetfüggő

Ezért érthetetlen a szervezetek azon működése, hogy a frissen kinevezett vezetőket sokszor az elemi kartempó megtanítása nélkül dobják be a folyóba, hogy nyerjenek nyíltvízi versenyt.

Munkatársként dolgozva évekig, akár többféle munkakörben is, kialakul egyfajta szakmai önismeret, amely magába foglalja a felismert erősségeket és az esetleges gyengeségeket is.

Az új vezetői szerepben, amikor még nem tiszták a szerepelvárások, talán arról sincs információ, milyen képesség, tudás alapján vált valaki kiválasztottá, mindezek megkérdőjeleződhetnek és bizonytalanná válhatnak.

Aláásva ezzel a vezető motivációját is.

Egy gyártósor mellett dolgozó profi operátor, egy gyakorlott értékesítő, egy szakterületén elismerést szerzett pedagógus vagy egy jogász vezetői pozícióba kerülve kapaszkodó nélkül maradhat az előléptetéssel elért szerepében.
Számos újonnan kinevezett vezetői beszámoló szól arról, hogy milyen szorongáskeltő az, hogy nem tudják, mit várnak el tőlük új beosztásukban.

Ez vezethet a kompetenciájukban való elbizonytalanodáshoz és a félelemhez, hogy nem lesznek képesek megbirkózni a vezetői elvárásokkal. És hogy elveszítik (vagy meg sem szerzik) a csapatuk és a szervezet támogatását. És persze ez vezet el végső soron a vezetői fluktuációhoz is.

Ahhoz, hogy egy új vezető sikeressé váljon, hinnie kell ennek a lehetőségében és bíznia kell abban, hogy ő képes az adott pozíció betöltésére.

Egy-egy új vezető kinevezése jelentőségteli pillanat a szervezet számára is.

Ez látszik abból, hogy sokszor mennyi időt, pénzt, energiát fordítanak a megfelelő jelölt megtalálására.

Ehhez képest talán túl kevés figyelmet fordítanak arra, hogy a szervezet miként támogassa őket a pozíciójuk „belakásában”, mit tegyen a vezetői eredményesség érdekében.

Kinevezés és ami utána jön

Önmagában attól, hogy kineveznek valakit, talán életében először vezetőnek, még nem válik egyik pillanatról a másikra azzá. Sem a maga, sem a csapata, sem a környezete szemében.

Van jónéhány tennivaló, amellyel ehhez a szervezet hozzá tud járulni és feladata is az ebben való segítségnyújtás.

Amikor a kiválasztási döntést meghozzák, öt alapvető irányba kell üzenetet továbbítani a kinevezéssel kapcsolatban.

• A kiválasztott jelölt
• A sikertelenül pályázók
• A leendő beosztottak
• A szervezet többi része
• Szükség esetén külső érintettek

Az átadott információk és a későbbi vezetői eredményesség szempontjából érdemes a következő szempontokat átgondolni:
– Miért éppen ez a személy a megfelelő az adott pozícióra?
– Milyen üzenete lesz a kinevezéssel kapcsolatos információnak?
– A szervezet mely tagjait kell tájékoztatni?
– Mit kell mondani nekik és mikor?

Miért épp ő?

A kiválasztás során kell, hogy legyen egy szempontrendszer, amely alapján az adott jelölt lett az alkalmas.

Akkor is, ha esetleg hosszan és nehezen találtak embert a pozícióra és talán volt kényszerűség is a kinevezésben. A döntést követően hasznos ezen szempontok és eredmények olyan összefoglalása, amely továbbítható az érintettek felé is.

Az üzenet

Az egyértelmű magyarázat arról, hogy miért az adott jelöltet választották, nagyban hozzájárul mind a kétségek vagy összeesküvés-elméletek ellensúlyozásához, mind az új vezető beválásához.

A kiválasztottnak adott visszajelzés egy előrevetített figyelem fókuszálás is, hiszen jó esetben arról szól, hogy a szervezet szerint melyek azok a kompetenciák, amelyeknek a működtetése a jövőbeli vezetői sikeresség záloga lehet.

Ki, milyen információt kapjon? Avagy a vezetők „beavatása”.

Ez a szempont nagyrészt nem szól másról, mint a vezető vezetői szerepbe való beavatásának végiggondolásáról.

A Wikipédia meghatározása alapján a szertartás az a rítus, aminek következtében egy egyén egy közösség tagjává válik.

A vezetők kinevezésekor érthetjük ezt a vezetők közösségére is, de arra a csapatra is, amelynek irányítójává válik az adott jelölt. A beavatás ugyanúgy érinti a beavatandót, mint az adott közösséget. A beavatás révén a kinevezett vezető egy újfajta állapotba kerül, azaz ő válik az illető csoport vezetőjévé.

Azzal, hogy a szervezet segít ebben a lépésben, nagyban hozzájárul az új vezetői identitás kialakításához és a vezetői eredményesség megalapozásához. Méghozzá annak révén, hogy tudatosítja és megerősíti az érintettekben ezt az új állapotot.
A kiválasztási döntés kommunikációjának megtervezésénél azt is érdemes végig gondolni, hogy milyen konkrét akciókkal tud a szervezet hozzájárulni ehhez a beavatáshoz, beavatódáshoz.

A fentiekből fakadóan a kinevezés közlésének megtervezésekor három különféle közösség elvárásait, jelenlegi ismereteit kell különösen szem előtt tartani: a vezető új egysége, a vállalat többi alkalmazottja és a külső érdekeltek.

Ám mindenekelőtt arra kell figyelni, hogy az új kinevezett is megkapja azt a visszajelzést, amely alapul szolgál saját, jövőbeli vezetői szerepének megformálásában.

Amennyiben nincs ilyen üzenet, vagy nem eléggé támogató („jobb nem lévén téged választottunk…”, „te jutottál eszünkbe…”, a János nem vállalta el…”, stb), akkor ahelyett, hogy segítenénk, azt is az újonnan kinevezettre testáljuk, hogy a maga számára megtalálja és elfogadhatóvá tegye saját alkalmasságának indokait.

Minden más érintettnek is szüksége van a kinevezéssel kapcsolatos információkra. Önmaguk és az új vezető miatt is. Sok esetben ezzel egy negatív fluktuációs spirált lehet megelőzni.

Mindegyik, a kiválasztásban érintettcsoportnak kicsit másra van szüksége.

A sikertelenül pályázókat tájékoztatni kell arról, hogy miért nem választották meg őket, és milyen jövőjük van a szervezetben és felmerülhetnek kérdések a jövőbeli karrierlehetőségekkel kapcsolatban is.

A közvetlen beosztottak és más munkatársak tudni akarják, hogy ez a kinevezés jelez-e számukra változást, és hogy számíthatnak-e arra, hogy az eddigiekhez képest más módon kell együttműködniük a kinevezettel.

Egy ideális világban az új vezető csapatában senki sem lepődne meg a hivatalos bejelentéstől. Abban a világban, ahol a vállalati kommunikáció rendszeres, nyílt, tudatos és őszinte lenne, mindenki ismerné az olyan fontos információkat, amely stratégiai vagy operatív váltást igényel.

A reálisabb világban a kinevezett és az alkalmazottak legalább indoklást kapnak, mielőtt bármilyen nyilvános bejelentés vagy a telefonkönyvben való változtatás megtörténne. A közvetlen beosztottak megismerhetnék az új vezetőt és előre láthatnák, hogyan működhetnek együtt vele. Az egyéni beszélgetések megnyugtathatnák a többi jelöltet arról, hogy tehetségüket és erősségeiket megbecsülik, és hogy továbbra is jó úton haladnak az előre lépésük érdekében.

Min múlik a vezetői eredményesség a kinevezés után?

Függetlenül attól, hogy egy vállalat belülről léptet elő vagy kívülről választ egy jelöltet, bízik abban, hogy az új vezető képességei és tapasztalatai alapján képes megfelelni a munka kihívásainak.

Azonban a tapasztalatok azt mutatják, hogy sok vezető nem tud olyan sikeres lenni, mint ahogy azt a felvételi vagy előléptetési szakaszban előre jelezték.

Az új vezető kudarcának hátterében általában az alábbi okok állnak:

• a kulcsfontosságú kapcsolatok kiépítésének elmulasztása
• a szervezet kultúrájának lassú tempóban történő elsajátítása
• a szerepelvárások tisztázásának elhanyagolása

Ahhoz, hogy az új vezetők eredményesek lehessenek, alkalmat kell teremteni számukra, hogy a fentiekre koncentrálhassanak ahelyett, hogy saját értékességüket és érvényességüket bizonyítgatnák – önmaguk és – a szervezet előtt.

A vezetéssel kapcsolatos kutatások, amelyek többnyire a jellemzőket, stílusokat, cselekvéseket, cselekvési logikákat, szituációs összefüggéseket, interakciókat vizsgálják, nem kínálnak egyszerű, biztos és elégséges kapaszkodót a vezetői szerephez kapcsolódó viselkedések elsajátításához.

Ehhez a közvetlen vezetők és a HR munkatársak tudnak nagyrészt segítséget nyújtani.

Azáltal, hogy megadják az új szerepben való eligazodásához szükséges releváns információkat. Megmutatják és elmagyarázzák a szervezet működési dinamikáját. Személyre szabott, vezetői eredményességet fejlesztő programokat biztosítanak.

És végül, de nem utolsósorban reális elvárásokat állítanak, amelyek biztosíthatják a kezdeti sikerélményeket.