A folyamat ereje az együttműködés fejlesztésében

Amikor munkatársak között visszatérő konfliktus van, az a munkacsoport életén is nyomot hagy.

Rosszabb a hangulat, mindenki feszülten figyeli, mikor lángol fel ismét egy vita és mindez elveszi a fókuszt és az energiát a napi feladatokról.

Kevés kivételtől eltekintve a konfliktusban álló felek sem élvezik ezeket a visszatérő feszült helyzeteket, számukra is megterhelő ez a szituáció és egy ideig próbálják maguk eszköztárával megoldani azt.

Van, hogy vezetői beavatkozásra lesz szükség, ami többnyire jegeli és nem megoldja a konfliktust, így az együttműködés fejlesztése elmarad.

Olyan is előfordul, hogy a csapatot konfliktuskezelés vagy kommunikációs tréningre utalja be a szervezet.

Az egyik utóbbi fejlesztési folyamatban résztvevő team úgy érkezett az Asszertivitás tréningre, hogy már több esetben, sokféle módon próbálták megbeszélni működési nehézségeiket.

Ennek a legfőbb forrása két tagjuk között fennálló és fel-fel lobbanó feszültség. Tették ezt nem sok sikerrel.

A vezetőjük ráismert arra, hogy a nem megfelelő, esetenként indulatos mondatok, sértett megnyilvánulások is nehezítik a csoporton belüli kapcsolatok rendeződését és ennek megoldását látta a tréningben.

Maga a tréning nem hivatott konkrét konfliktus megoldására, ott szemléletmódot és eszköztárat kaphatnak a résztvevők saját helyzeteik tudatos alakításához.

A tréning fókuszában ebben a csoportban is a munkahelyi szituációkban is jól alkalmazható asszertív technikák megismerése és gyakorlása állt.

A zárókör legfontosabb megállapításai között szerepelt az eltérő stílusokból fakadó félreértések tudatosulása, az empátiás jelzések hiányára való ráismerés a Te-üzenetekről az Én-üzenetekre való váltás fontossága.

Az együttműködés fejlesztése ebben az esetben nem ért véget a tréninggel, azt egyéni és páros konzultációk követték.

A páros alkalmakon a megoldásfókuszú mediáció eszközeivel dolgoztunk.

Ez azt jelenti többek között, hogy a konfliktusban álló felek a múlt sérelmeinek felsorolása és a panaszkodás helyett közösen alkotják meg azt az együttműködési módot, amely számukra a leggyümölcsözőbbnek tűnik.

Mindig nagy öröm megtapasztalni az együttműködés fejlesztése során a folyamatnak azt a szépségét, hogy már a tréninget megelőzően elkezdtek jobban odafigyelni egymásra a team tagok, azt követően pedig már szabad szemmel is jól látható változást jelzett vissza a vezetőjük.

A páros alkalomra már konkrét változások pozitív élményével érkeztek a kollégák is.

Volt relevanciája és lendületet adott a mediációs alkalomnak a „Mi lett jobb a tréning óta az együttműködésetekben?” megoldásfókuszú kérdés.

A válaszokban szerepelt a másik fél részéről tapasztalt erősebb figyelem, a türelem erősödése és a másik véleményének megértését szolgáló kérdések gyakoribbá válása.

A mindkét félnek egyformán teret adó beszélgetésvezetési technika megadta azt a biztonságot a két kollégának, amit maguk a csoportos beszélgetésben nem tudtak megteremteni. Ráadásul mintaként is elvitték a módszert a később esetlegesen előforduló nehezebb csoportos döntési helyzetekhez.

A feleket felváltva kérdezés módszere lehetőséget adott arra is, hogy a legnagyobb feszültségek, gyakori félreértések forrásai csak oly módon kerüljenek szóba, mint amiket a közösen kidolgozott új együttműködési módok meg fognak előzni, helyettesíteni fognak.

A megoldásfókusz megszakította azt az ördögi kört, hogy úgy akarták a problémáikat megoldani, hogy állandóan alig behegedt sebeket téptek fel.

Ez az eredmény nem jött volna létre, ha nincs tréning és ha nincs a coaching, illetve mediációs alkalom a folyamatban. Szükség volt tréning által behozott technikai tudásra, amit aztán a résztvevők a coaching és a mediáció keretében tudtak átfordítani napi viselkedésváltozásba.