Hogyan öljük ki munkatársaink belső motivációit?

Hogyan öljük ki a belső motivációt a legjobb szándékunk ellenére?

Hogyan tudom a beosztottamat jobb munkára ösztönözni? Hogyan tudom rávenni a gyerekemet, hogy kitakarítsa a szobáját? Hogyan tudom keményebb edzésre rávenni a sportolómat? És hogyan tudom mindezektől elvenni a kedvét?
A motiváció az a téma, ami az élet számos területén foglalkoztatja az embereket és aminek nagyon széles irodalma van.

Keresik a mindent megoldó varázspálcát a vezetők és mások is, de „csak” egy bonyolult rendszerrel, magával az emberrel, az emberi működés sajátosságaival találják magukat szemben.

A sokféle motivációelméleti megközelítés közül a legismertebbek az ún. tartalom elméletek, amelyek azzal foglalkoznak, hogy milyen eszközökkel tudjuk az egyes embereknél elérni az áhított viselkedést. Ebbe a körbe tartozik a talán legnépszerűbb motivációs elmélet, a Maslow piramis is vagy Herzberg kéttényezős elmélete, ami nagyon hasznos üzeneteket hordoz a munkatársak megtartása szempontjából is.  

A motivációs eszközökre sem egyszerű rátalálni egy-egy személy esetében, azonban ezzel még nem feltétlenül fordul a kulcs a zárban. A konkrét motivációs eszközök beazonosítása mellett az is végig gondolandó, hogyan, milyen folyamat során, milyen szempontok figyelembevételével tudunk azokkal valódi hatást elérni.

Amikor motivációról beszélünk, általában kétféle dolgot értünk alatta:

– egyrészt egy pszichológiai jelenséget, az egyén olyan belső tudati állapotát, amely valamilyen viselkedésre ösztönzi őt. Ez egy belső késztetés, amely a szervezetben aktuálisan fennálló hiányállapot megszüntetésére sarkall bennünket. Magyarul, ha éhesek vagyunk (hiányállapot), kedvünk támad elindulni a hűtő felé, hogy ennivalót keressünk magunknak (hiányállapot megszüntetése), vagy ha unatkozunk, keresünk magunknak valami érdekes elfoglaltságot.
John Adair (1997) szerint:

„ a motiváció olyan tudatos, félig tudatos vagy öntudatlan belső szükséglet vagy kívánság, amely az akaratunkat befolyásolja és ilyen vagy olyan cselekedetekre vesz rá bennünket.”

A motiválás ugyanakkor vezetéselméleti alapfogalom is, azt a tevékenységet írja le, amely során a vezető az irányítása alatt lévő személyeket olyan célirányos tevékenységre készteti a megismert hajtóerőikre építve, ami szervezeti szinten elvárt teljesítményhez vezet. Erről gyakran esik szó vezetői tréningeken is.

A teljesítmény alakulásában a motivációnak fontos, de nem kizárólagos szerepe van.
Minél többet tudunk a motivációról, mint pszichés folyamatról, annál hatékonyabban tudjunk bánni a másodikkal!

A motivációval kapcsolatban számos tévhit él, az egyik, hogy a motiváció egy személyiségvonás, tehát vannak motivált és nem motivált emberek.

A témához kapcsolódó pszichológiai kutatások feltárták, hogy kétféle motivációval lehet dolgunk: külső és belső forrásból származóval. Valószínűleg a fenti tévhit a belső motiváció tartós hiányának félreértelmezéséből fakadt.

A külső (extrinsic) motiváció arra utal, hogy a viselkedés mozgatója valamilyen külső cél vagy jutalom elérése. Ez utóbbiak változatosak lehetnek, lehet pénz, más anyagi juttatás, ám lehet elfogadás, megbecsülés, vezetői vállveregetés, bármi, ami az adott személy szempontjából külső tényező. Ezen külső megerősítés révén tartható fenn a motiváció, így az elvárt viselkedés is. Ha ez a külső motivációs tényező megszűnik, vagy elveszíti jelentőségét, akkor a motivált viselkedés is eltűnik. Ha egy munkatársat csak noszogatással, dicsérettel, vagy apróbb jutalmakkal lehet arra rábírni, hogy tartson rendet a munkaterületén, abban az esetben, ha a vezető nem él ezekkel az eszközökkel, jelentősen csökken a rend valószínűsége.

Azonban előfordul, hogy az adott alkalmazott rájön, hogy sokkal esztétikusabb a környezete vagy élvezetesebb a munka, ha mindent a helyére tesz vissza és ez arra sarkallja, hogy külső megerősítések nélkül is megtegye ezt.

Tehát a külső motiváció átalakulhat belső motivációvá.
Az intrinsic, belső motiváció tartósabb jó teljesítményt, kitartóbb munkát eredményez. Akik ilyen belső hajtóerővel bírnak, jó teljesítményre törekszenek, kitartóak, hisz maga a munka öröme, a kíváncsiság, a cél elérés vágya mozgatja őket. A belső motiváció szoros kapcsolatban áll a hatékonyság érzésével, a spontán érdeklődéssel és a felfedezés vággyal, ebből születnek a flow állapotok.

A belső motiváció három típusát különböztetjük meg. (Vallerand)

1. A tudásra irányuló

– olyan viselkedéseket eredményez, amelyek a cselekvés, a tanulás, a megértés örömét nyújtják és szoros kapcsolatban áll a környezet felfedezésére, a tanulásra vonatkozó belső késztetéssel.

2. A fejlődésre és alkotásra irányuló

– olyan viselkedéseket motivál, amelyekben az örömforrás az önmagunk meghaladásának, a kreatív tevékenységnek az élménye.

3. Az élmények átélésére irányuló

– kellemes élmények, érzések keresésére sarkall bennünket, amelyek rendszerint érzékszervi vagy esztétikai élmények.

Vajon hogyan viszonyul ez a kétfajta, a külső és a belső motiváció egymáshoz? Összeadódnak, erősítik egymást vagy épp ellenkezőleg?

Számos kísérletben vizsgálták ezt a kérdést. A kísérletek menete az volt, hogy először jutalom nélkül végeztek valamilyen feladatot a kísérleti személyek, majd jutalomért, a 3. fordulóban viszont csökkentették vagy megszüntették a külső jutalmat. Eközben figyelték a teljesítmény alakulását és összevetették egy kontrollcsoportéval, akik egyik fordulóban sem kaptak külső megerősítést.

A kontroll csoport teljesítménye nem változott a 3 forduló alatt, míg a kísérleti személyeké a 2. fordulóban nőtt, a harmadikban viszont az első fordulóhoz képest is alacsonyabb eredményt produkáltak!

A másik gyakran hivatkozott kutatás Lepper és Green pszichológusok nevéhez köthető, akik óvodásokkal modellezték a vállalati bónuszrendszer működését.
A kísérletsorozatban gyermekek festettek egy szobában és azt vizsgálták, hogy befolyásolja a gondozók különböző viselkedése a gyerekek motivációját.
Három csoportban, három különböző helyiségben folytak a kísérletek.
Az első csoportban felnőtt jelenléte nélkül, zavartalanul alkottak a gyerekek.
A másodiknál egy óra elteltével váratlanul bementek a kísérletvezetők, tehát a gyerekek nem tudtak erről előre, és kis jutalmakat adtak át az ovodásoknak a festményekért. A felnőttek távozása után a gyerekek rajzolgattak tovább, mint ezt megelőzőleg.

A harmadik csoportban lévő gyerekeknek a rajzolás előtt megmondták, hogy ha rajzolnak egy szép képet, akkor ajándékot kapnak. Ez így is történt, ám miután a gyerekek megkapták az ajándékokat, és a kutatásvezetők kimentek a teremből, a gyerekek leálltak a rajzolással…

Elvesztették a motivációjukat.

Az első két csoport esetében nem volt változás az alkotókedvben a kísérlet során.

Ha a vállalati motivációs rendszer párhuzamában nézzük, ezekben az esetekben maga a tevékenység volt a “bónusz”, ez szolgáltatta a szükséges hajtóerőt. Nem volt szükség másra, csak hagyni őket végezni a munkájukat. Amint belépett a külső jutalom, ez kioltotta az önmotivációt és átkeretezte a helyzetet:

“Addig van értelme rajzolnom, amíg meg nem kapom a jutalmam.”

Tehát ha egy belső motivációból végzett viselkedést megjutalmazunk (vagyis külső motivációt adunk hozzá), ezzel csökkentjük a viselkedés későbbi előfordulásának valószínűségét, hiszen az illető „átprogramozza magát”, miszerint amit eddig szívesen csinált, ezt követően többnyire a jutalomért fogja megtenni.

A jutalmazás „megduplázása” leszoktathatja az illetőt arról, hogy saját cselekvései eredményét jutalomként élje át, ennek helyét átveszi valami külső megerősítés.

Ugyanakkor rászokhat arra, hogy ezt a jutalmat mindig kívülről várja, ami önállótlanságot, a belső indíttatás hiányát erősíti (Barkóczi és Putnoky, 1980).

Napjainkban olvashatunk arról, hogy néhány sportágban a versenyzők milyen magas jövedelemre tehetnek szert. A pénz külső motívumként működik, ami hamarabb elveszíti jutalmazó erejét, folyamatosan, egyre többre van szükség, mint saját teljesítmény adta öröm esetében. Ha ezek a magas „jutalmak” nem kapcsolódnak össze a teljesítménnyel, nem visszajelzésként funkcionálnak, nem fognak ösztönzőleg hatni a teljesítményre.

És nincs ez másként a tanulás, a gyereknevelés vagy a munkavégzés terén sem.

Ha van egy lelkes, új munkatárs, egy ideig elég a betanítására fókuszálnunk, a kíváncsisága, tettrekészsége belső motorként fogja hajtani. Erre hívták fel a vezetők figyelmét Hersey és Blanchard is a szituatív vezetés modelljükben.

Mindez nem azt jelenti természetesen, hogy a külső motiváció megvetendő, rossz dolog, hiszen egyszerű, szabályokon alapuló, rutinfeladatoknál vagy például amikor olyan dolgot kell megoldanunk, amit nem kedvelünk, csak erre tudunk támaszkodni. Ezt a technikát alkalmazhatjuk önmagunkon is, ha halogatunk egy kellemetlen feladatot és ezen szeretnénk változtatni: jó, ha kitűzünk magunk elé valami apró jutalmat arra az esetre, ha időben elvégezzük azt.

Olyankor is hasznos lehet a külső jutalom, amikor kezdetben nincs lelkesedés valamilyen helyzet vagy viselkedésmód iránt, nem is próbálná meg az illető, de a külső megerősítés segítségével el lehet érni a részvételt, majd jó esetben még az érdeklődést is. Az extrinsic jutalmak tehát felhasználhatók arra, hogy motiválják az embereket új készségek vagy ismeretek elsajátítására.

Azonban érdemes figyelni, ha már belső motivációból fakad a viselkedés, hogy ne oltsuk ki azt!

A külső megerősítések különösen hatékonyak, ha kötődnek a teljesítményhez, hisz ilyenkor visszajelzésként szolgálnak, aminek segítségével összevethető a saját teljesítmény az elvárásokkal és másokéval.

Összefoglalva, az elmúlt harminc évben végzett kutatások alapján a jutalom hatásmechanizmusával kapcsolatban 3 fontos megállapítás tehető:

• A nem várt, eseti, külső megerősítések általában nem csökkentik az intrinsic motivációt. Például ha egy munkatárs belső érdeklődésből hajtva megold egy nehéz problémát, ami jelentős a szervezeti egység életében és a vezetője ezért megjutalmazza, akár egy nyilvános elismeréssel, akár egy arányos pénzjutalommal, akkor ez az illető belső motivációjára valószínűleg nem lesz negatív hatással. Mindazonáltal érdemes pontosan kommunikálnia a vezetőnek a jutalomra vonatkozóan, hogy ezek ne alakuljanak át elvárássá.
• A dicséret növelheti a belső motivációt. A kutatók azt találták, hogy a pozitív visszajelzés erősíti a belső ajtóerőket.
• Azonban csökken a belső motiváció a gyakori, az elvárt és a teljesítményhez képest aránytalanul nagy anyagi megerősítés hatására.